O que é Resiliência no Trabalho e por que é Importante


16/05/2016 | Publicado por SOBRARE | Sem Comentários


Uma pequena e intrigante pesquisa feita por dois consultores britânicos confirma a importância da resiliência para o sucesso empresarial. Resiliência foi definida pela maioria como a capacidade de se recuperar dos reveses, de se adaptar bem à mudança, e continuar face a adversidade. Quando Sarah Bond e Gillian Shapiro pediram para 835 funcionários de empresas públicas, privadas e sem fins lucrativos na Grã-Bretanha descreverem o que acontecia em suas próprias vidas e que requeria que eles agissem de forma reservada/contida, eles não apontaram para tragédias como atentados, terríveis erros de negócios, a necessidade de manter-se com o ritmo acelerado das mudanças, ou os desafios da economia ainda difícil – eles apontaram para os próprios colegas de trabalho.

75% deles disseram que o que mais demandou de sua resiliência foi a “gestão de pessoas difíceis ou a política do escritório no trabalho”. Seguido por estresse, provocado pelo excesso de trabalho e por ter de suportar críticas pessoais.

Ao longo dos anos, os autores têm oferecido uma surpreendente variedade de conselhos para os leitores a Harvard Business Review (HBR) sobre esse salto diante dos reveses, tanto grandes como pequenos. No artigo “O Segundo Ato do CEO(em inglês), por exemplo, David Nadler observa como, mesmo após passar por uma situação difícil e salvar o dia, um CEO pode ser frequentemente falho quando a crise é em excesso.

Com base na considerável investigação do Boris Groysberg, Andrew McLean, e Nitin Nohria (em inglês), mostrando que os líderes tendem a ter sucesso em um novo papel somente quando é muito semelhante ao cargo anterior, Nadler sugere quatro passos que devemos tomar para aprender a se tornar fortalecido de uma nova maneira: reconhecer que seus antigos estilos de liderança podem não funcionar em sua nova função; aceitar que suas próprias atitudes podem ter sido causas de falhas ou problemas e não apenas de forças externas; analisar e compreender o novo tipo de liderança que é demandado e necessário; e, em seguida, estabelecer uma nova ação decisiva.

Por outro lado, no artigo “Como grandes líderes se recuperam após desastres em suas carreiras(em inglês), Jeffrey Sonnenfeld e Andrew Ward sugerem uma alternativa mais agressiva, egocêntrica. A partir de entrevistas com 300 líderes, eles criaram cinco etapas para serem aplicadas por qualquer um que tenta se recuperar de uma queda profissional, e que pode ser usado para igualar ou exceder as suas realizações passadas:

  • decidir estratégias de como atuar novamente;
  • recrutar outras pessoas para ajudá-lo emocionalmente e que irão ajudar a encontrar outro emprego;
  • não ter medo receber críticas das pessoas;
  • reverter-se para tentar novamente;
  • encontrar uma nova missão que renova a sua paixão e cria significado em sua vida.
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No artigo de Richard Farson e Ralph Keyes (em inglês), eles defendem profundamente a necessidade de desenvolver resiliência, criando um ambiente em que ambos, as adversidades e a superação, são tratados como experiências positivas de aprendizagem. Para os autores, os líderes podem criar um ambiente construtivo por quebrar as barreiras sociais e burocráticas que os separam de seus subordinados, criando um engajamento em um nível pessoal com as pessoas que lideram, admitindo abertamente seus próprios erros, e – talvez surpreendentemente – evitando tomar uma postura imparcial. Em “Construindo Resiliência(em inglês), o professor de psicologia da University of Pennsylvania, Martin Seligman, argumenta que as empresas podem ajudar os funcionários a se tornarem mais resilientes. Baseando-se em insights de um programa do exército dos EUA que ajuda soldados a se recuperar após traumas, o Programa de Resiliência da Penn ensina os alunos a pensar positivamente sobre contratempos para que eles não se sintam desamparados.

Se você é movido a tentar desenvolver resiliência por motivação de sua organização, você vai sem dúvida fazer parte de uma minoria. Segundo os respondentes da pesquisa feita por Bond e Shapiro, quando perguntados de onde vinha a motivação para desenvolver sua resiliência, 90% afirmou que “de mim mesmo”, um pouco mais de 50% disseram que “a partir de meus relacionamentos”, e apenas 10% disseram que “da minha organização”.

Isso é uma pena, porque no final do dia, as fontes de resiliência são igualmente aplicáveis as organizações que enfrentam desafios históricos e indivíduos que confrontam os mil pequenos cortes que podem ser infligindo um sobre o outro todos os dias.

Como Diane Coutu explica de forma tão eloquente em seu texto “Como Trabalhar Resiliência(em inglês), “Pessoas resilientes possuem as seguintes características:

  • Uma aceitação incondicional da realidade;
  • Uma crença profunda, muitas vezes sustentada por valores fortemente arraigados, que a vida é significativa;
  • E uma incrível capacidade de improvisar.

Você pode se recuperar de dificuldades com apenas uma ou duas dessas qualidades, mas você só vai ser verdadeiramente resiliente se desenvolver todas as três. Estas três características são verdadeiras para organizações resilientes … Pessoas resilientes e empresas enfrentam a realidade com firmeza, cria um significado para o sofrimento em vez de chorar em desespero, e aprendem a improvisar soluções. Outros não.”

Esse texto é uma tradução livre do artigo What Resilience Means, and Why It Matters, escrito por Andrea Ovans, e publicado pela Harvard Business Review (HBR) em Janeiro de 2015.

Imagens: Projetado pelo Freepik

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Sociedade Brasileira de Resiliência, compartilhando conhecimento em resiliência e trazendo recursos necessários para que pessoas e organizações superem suas adversidades.

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